Ausgangslage:

• Der Global Sourcing Anteil der Wertschöpfung bei der Softwareentwicklung und -betreuung lag bei deutlich unter 10%. Damit war das Unternehmen im Bestandskundengeschäft defizitär und im Neukundengeschäft nicht mehr konkurrenzfähig.
• Das Thema Offshore wurde sehr negativ gesehen und teilweise blockiert.
• Es gab keine systematische Bewertung von Aufgaben in Bezug auf ihre Offshore-Fähigkeit.

Meine Vorgehensweise:

• Aufbau einer Stabsstelle, sowie Benennung von Verantwortlichen innerhalb der jeweiligen Business Unit.
• Definition von Zielen und Durchführung von Workshops zur Potentialbestimmung.
• Verhandlung und Abschluss von Verträgen mit den involvierten Near- und Offshore-Partnern.
• Change-Management in Bezug auf die Thematik „Global Sourcing“.
• Steuerung diverser Projekte (Programm Management) zur Vorbereitung und Verlagerung von IT-Dienstleistungsaufgaben nach Polen, Indien und Russland.
• Auswahl von Partnern, Vertragsgestaltung und Verhandlungen über Service Level Agreements mit den Near- und Offshore Partnern.

Ergebnis:

• Verlagerung von mehr als 250 MannJahre an Softwareentwicklung und –betreuung in Near- und Offshore Standorte. Schaffung eines  Einsparpotentials von über 15 Mio. Euro in nur 10 Monaten.
• Verbesserung des Images von Offshoredienstleistern durch positive Beispiele.
• Methodik zur Erkennung von Global Sourcing Potentialen wurde langfristig etabliert.
• Teilweise wurde auch die Erfahrung gemacht, welche Services sich nicht für eine Verlagerung eignen.